绩效管理是人力资源管理系统中一项重要的工作，是组织赢得竞争优势的重要因素，是组织实现战略目标的重要方法。但是绩效管理也是让HR很是头疼无可回避的一项工作。

很多企业都推行过绩效考核或绩效管理，大多数企业在绩效启动之初都信心满满，最后的结果大多数也不了了之，即使坚持在做的企业也多是流于形式，没有起到真正的作用。

绩效是很多企业一个老大难问题，在实施绩效的过程中也遇到很多问题，比如：

ü 为考核而考核；

ü 考核标准不明确；

ü 绩效管理是人力资源部门的事情；

ü 专注绩效管理本身，而忽视了业绩的提升；

ü 中层不配合、员工全力抵触。

如何解决以上难题？其实不仅HR应该思考，作为领导者，也应当进行自我反思，要从自身的责任出发，先走出以下误区：

绩效管理是领导艺术

不是强制管理

简单来说，绩效管理就是领导与下属达成目标共识，形成工作方案，明确资源配置、时间节点、责任分工、工作措施等，完成领导意图的过程。领导将自身意图与员工形成共识的过程是一门艺术，而将意图实现的基本思路告诉员工更是领导的一种责任，否则只能称之为“官僚主义”。

绩效管理是顶层设计

不是底层策划

绩效管理的最终结果是要实现组织的战略目标，战略目标如何有效分解成多个子目标，并协同拟定出战略步骤和战略举措是一个系统复杂的工程，需要在顶层做系统的设计，才能确保子目标与总目标的协同性以及战略举措和战略步骤的一致性。

绩效管理是过程协同

不是简单布置督促

绩效目标的实现过程是一个上下左右相关方协同推进的过程，领导在员工绩效目标的完成过程中，需要适时指导、监测和有效的纠偏与校正，尤其是资源的投入、环境的保障和权力的赋予等方面，不能局限于“定目标、要进度”的粗浅式管理。

绩效管理是对事管理

不是对人管理

受传统人事管理的影响，很多组织在绩效目标的考核中将绩效考核变成了人事考核，如360度的民主测评和多维度的考核指标设计上，直接把员工对事做的效果如何，变成了对员工的考核，考核的内容更像是对员工综合素质的考核。

绩效管理是考核评估

不是考核评比

很多组织在对员工进行绩效考核时，将员工考核结果进行硬排序，再按照排序结果对全体员工按比例确定考核等级。这种方法的不科学性在于:

一是在没有做工作价值评估的前提下，因不同员工的工作性质不同，往往是没有可比性的，即高分员工的工作成效并不一定比低分员工的工作成效好;

二是如果考虑了工作性质的差异，但因为工作分工的不同，会导致考核结果因分工而固化，这对于不同岗位的员工是不公平的;

三是这种考核方式忽视了绩效管理的本质在于引导每一位员工，努力去完成绩效合约所达成的绩效目标，而不是去和别人做比较。

正确的绩效考核方式应当是就绩效合约所确定的绩效目标的实现情况，进行科学的评估，评估的维度应当包括目标的价值度、完成度，投入的资源度，产生的影响度以及影响目标效果的原因和完成目标措施的再分析，并给出全面的评估报告，以便于下一个绩效方案的建立。

绩效管理是统一目标

不是统一思想

绩效管理的主要目的在于实现目标管理，所以说绩效管理的关键在于组织与个人或领导与员工在目标上能否达成共识，以双方统一的目标追求为导向，实现工作的高度协同。

现实的情况是，领导往往并不关注与员工统一目标的重要性，而是在双方对目标有明显的认识差异时，习惯地依靠行政权力来统一思想，实现工作的协同。应当说，这严重违背了绩效目标确定的科学性，也不符合绩效合约管理的契约内涵。

当员工感到无论怎样努力都无法完成绩效目标时，一方面会放弃对目标的追求，另一方面会弄虚作假，虚报业绩。马云对此有深刻的领悟，他曾说过，要学会统一目标，不要寄希望于统一思想。这句话，不仅适用于民营企业，在国有企业里同样适用。

绩效管理是多维激励

不是薪酬奖惩

绩效管理的目的人人皆知，而有部分企业引进绩效管理的初衷却是为了拉开员工收入分配差距，将员工绩效管理与薪酬激励完全混淆。科学的绩效考核结果的确可以作为员工绩效薪酬分配的主要依据，但绝不能认为绩效管理仅仅是为了满足员工绩效薪酬的差异化分配。影响员工绩效薪酬差异化分配的因素很多，不能仅看绩效结果，还要考虑各种要素参与分配的问题。

绩效管理是一种必要

不是万能膏药

绩效管理是组织目标管理诸多方法中的一种，不是唯一的，也不是万能的。但有些领导，对员工绩效管理却寄予了太多希望，甚至是痴迷于员工绩效管理的应用，不考虑企业文化、组织制度、人力资源现状、员工特点等实际问题，强推硬用员工绩效管理，结果变成了强制于人的方法，挫伤了大部分员工的积极性。

那么，

你知道阿里是如何开展绩效管理的吗？

今天小编给大家分享一份资料。

- 阿里leader的绩效管理之道 -

Q、阿里绩效管理中的 271 是什么意思？

所谓 271 或者 361，就是说，最好的员工占 30%，中间的是 60%，最末位的是 10%，往往 10%的员工是去淘换的。

阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。

1、狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是 10%的末位员工。首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。

2、野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。

3、兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。

4、牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。

5、明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。

Q、阿里 leader 绩效管理的四个理念

作为阿里 leader 带领团队，必须要做的几件事情是：

第一个，定目标。明确战斗的方向，通过有意义的目标凝聚人心、聚起人气。这些就是员工他愿不愿意跟你长期跟随的一个点，愿意跟你长期跟随的点。

第二个，要结果。为结果买单，不养庸、不养老、不养小白兔。很多时候leader很难下手，说这个员工跟我一起打江山过来的，于情不忍，人家家里有老小怎么办？但事实上，你让其他员工，都看着他做参照物，你对这个员工下不去手，其他员工就会挑战你。

第三个，管过程。能够灵动的调整目标，确保执行力。特别是在制定目标时候，是要有阶段性的，让大家在攻山头的整个过程充满喜悦，这是团队聚人心的一个很重要的动作。

 

第四个，有味道。士气高昂，奖优罚劣，通过奖优罚劣在你的团队中强调，你要什么不要什么，打造你的团队所特有的士气和味道。

Q、阿里 leader 绩效考核考什么？

阿里 leader 的绩效考核，通常有三点：

1、定策略：团队的大方向是什么。

2、建团队：有能力把团队搭建起来，并有组织能力承接战略的落地。

3、推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和价值观推进的，所以说文化的传承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，这是管理者的考核目标。

Q、阿里价值观考核标准是什么?

价值观的考核方式：自评和他评。采用三档标准：

A 档：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评。属于标杆

B 档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人

C 档：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进深知离开

Q、阿里巴巴价值观怎么打分？

价值观评分 6 步法

1、平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或 HR 讨论；

2、评估时，针对每一小条给员工打分；

3、每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；

4、六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；

5、准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或 HR 讨论；

6、和员工对话时，立场坚定，信息明确

价值观打分其他事项

• 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；

• 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；

• 有时间、有地点、有事件、有评论

Q、阿里业绩考核目标怎么设定？

有三个关键字：

1、连接——与组织和团队连接的个人目标。

怎么理解？我们很多的绩效目标都是老板拍板的，比如今年要做了 1 个亿，明年要做 1.5 个亿，这个目标是老板的判断和思考，但是这个目标能否让下属认同，这是要打问号的。在这个过程，我们要用组织和团队的目标去连接个人目标。

2、共识——目标是员工与主管达成共识的结果

怎么理解？假如今年 1.5 亿的目标制定出来，我们如何让这个1.5 个亿成为大家认可的共同目标？比如说 A 员工背 6000 万，B员工背 5000 万，C 员工背 4000 万。这个时候，可能 C 员工心里的预期，我今年只愿意做 2000 万，你为什么让我做 4000 万？这个目标的背后，我们要跟员工达成一个共识。

3、正确——所有目标都要回答客户是谁，解决什么问题？

怎么理解？就是目标、过程与结果保持一致性，体现在做正确的事情和正确的做事。

Q、阿里绩效考核怎么闭环管理？

阿里有一个绩效循环圈，leader 在三个阶段担当不同的管理职责

1、计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标

2、执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导

3、评估阶段：主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。

绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。

下面重点分享阿里 leader 在绩效面谈的应用指南。

Q、阿里绩效面谈清单是什么？

你如何解释这次讨论的目的？

这次讨论要达到的目标是什么？

你如何鼓励员工参与这次讨论？

这次讨论，员工可能提出的问题是什么？

那些是员工的突出优点，你如何表扬？

那些是员工存在的问题，你怎样提出？

对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？

下一步的行动方案是什么？

Q、阿里绩效面谈建设性反馈是什么？

1、建设性反馈的关键点

建设性反馈应集中于潜力点

建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息

建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门

给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度

2、建设性反馈的关键行动

表达你积极的意图

具体描述你所观察到的情况

说明那种行为或行动的影响

征求对方的答复

集中讨论解决方法

总结及表示支持

Q、阿里 leader 绩效面谈的 Q&A

如何让批评和表扬令人难以忘怀？

三个关键词：

1、建设性：令人难以忘怀的批评和表扬关键在于是否“深刻”，当员工有多次失误时，要有严厉的批评，同时带一个很好的建议，即批评和表扬要有建设性。

2、针对性：对比过去和现在，帮助员工找到问题所在，不同性格的人需要不同的环境。

3、独特性：经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的；

Q、如何面对不思进取的员工？

要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施：

 

让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在 3.5 分的水平；

帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心，提高对该员工的要求；

Q、如何面对沾沾自喜的员工？

对于经常沾沾自喜地员工，应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处。

有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知；

Q、如何面对钻牛角尖的员工？

尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时。

常用语言：“也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助的”。

如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；

Q、如何面对逆来顺受的员工？

逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的是找到根本原因，必要时借助 HR 的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值；

Q、如何面对沉默的员工？

利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格；

可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况；

可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；

Q、如何面对表里不一的员工？

对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接 hitpoint; 同时经理也要警惕，如果表里不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同时视情节严重处理。

Q、如何面对夸夸其谈的员工?

切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望员工给出的答案；

Q、如何进行解雇员工的面谈?

无论考评多么有效，总会有一些人因为能力不足或动机不符合组织要求，不能留在原来的团队。

对其他员工而言，如果绩效差留在组织中没事，绩效好的员工会因此而士气低落。

解雇是组织生活中不断发生的现象，最重要的是让员工产生公平感。

处理离职员工的原则

1、准备充分, 反馈及时

2、情绪平和, 同理心理

3、立场坚定, 态度友善

4、坚持原则, 提供帮助

Q、阿里绩效管理的老话土话

1、对于绩效考核，一线 leader 要知道和做到，二线 leadr 要自己知道做到还要让一线知道做到

2、绩效管理是一个绳子，把管理中的每个动作都穿起来，把人和事穿在一起

3、过程做得越好，结果就会水到渠成，绩效做好了，工作就顺了。

4、团队是自己的，要用心去经营

5、今天是最好表现，是明天的最低要求

6、打分是功夫在平时（平时的管理动作做到位，平时的观察要做到位……）平时做到位，打分就轻松

7、绩效考评是治病救人的手术刀，不是杀人的刀

8、对得起好的人，对不起不好的人

9、打分的初心是什么，客观评价小二的绩效表现，帮助他成长

10、理性的思考，感性的表达

11、打分时内心要坚定，谈话前准备要充分，谈话立场要明确，沟通要视人为人

12、打 1 不是灾难，破除打 1 的心理障碍，小恶乃大善

13、谈 3.25 分的初衷很重要，是以成长去谈，还是为了让对方认3.25 分去谈

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