激励也需要因人制宜、因时制宜。
很简单，涨工资并不能解决问题的根本。以前我们谈人才的激励，会想到的就是薪酬和福利，但现在这个时代，涨薪难以提高员工的积极性，这时就要把人力资源各个板块充分、系统地应用起来，当中最重要的就是组织、薪酬和绩效三个部分。
一、激发组织活力，企业需要用机制、授权和文化来实现。
（一）搭建基础机制，释放员工活力
这里的机制包括人才激励体系、职业生涯通道、任职资格体系、晋升体系和绩效管理体系。这是释放员工活力机制的保障，但很多企业仍然没有建立起来，导致了从制度和流程上就没有了保障。
（二）授权
大家都说海底捞学不会，为什么学不会？
海底捞的服务员有很多基础的决策权，但一般企业的基层员工是没有决策权的。权力给到位，活力就会被激发。
一般来说，权利分为四种:
决策权、建议权、参与权和知情权。
其中知情权是最基础的，再给员工一些参与权和建议权，员工的活力就会被激发出来。
开中高层会议时，摆一排椅子让优秀员工列席，这就是最简单的参与权。
（三）打造尊重和认可人才的文化
这个比任何基础保证、基础机制和流程保证都重要。
如果有了授权，但是企业没有尊重和认可人才的文化，没有给员工抒发情绪或观点的平台，更没有试错的机制。久而久之就像温水煮青蛙一样，员工一旦习惯了公司的职场政治，就没有什么动力了。
总结一下，主要有三点：
1、企业要搭建基础激励机制，让核心员工冒出来；
2、企业要给员工一些授权，做授权机制；
3、企业要创造一个尊敬和认可人才的文化。
二、有效的激励体系上接天气、下接地气，同时一定要有静等花开的心态。
（一）现在的激励方式颗粒度比较细
传统企业，由于年龄层次分布不同，会分为管理人员和非管理人员。目前的企业，每四、五年就会有一个代差。22-26岁的员工，要求的东西不一样；26-30岁的员工，要求又不一样。我们专门做了“95后主动离职率”的调研，发现“薪酬福利”只排在第三位，第一位是“跟直接上级主管性格不合拍”。
（二）企业的工作氛围能不能让员工开心
大家会发现95后的要求跟80后已经有了很大的区别。我们不会刻意做标签，但员工对于企业的要求真的是有差异的。所以要做激励，不能光分为管理序列和一般序列，还要分为其他不同的序列，比如：研发序列、不同年龄段管理序列等。
举个例子，管理序列要求责、权、利匹配，岗位职责包括利益和权利，责、权、利匹配，现在很多企业都很难做到，管理人员没有权利，包括财务权、人力资源管理权都没有，工作起来资源是不够的。还有，管理人员也需要企业赋能，提供外出培训的机会。
（三）公司提供资源时，管理人员也能得到激励，这就是管理序列
再说一下研发序列，有的时候很多企业觉得福利就要发奖金。我去过很多互联网企业，他们的奖金是这样的：项目做到一定成功的程度，会奖励给员工一个2000块钱的鼠标，甚至是市面上最大的显示器。每个序列的人才想要的东西不一样。
总结一下，就是八个字：上接天气，下接地气。
做福利体系和激励体系一定要接地气，要知道每个序列、每个年龄段的人才到底想要什么。
三、企业建立人才激励系统，组织、薪酬、绩效三者缺一不可。
人才激励系统分为三部分：
1、组织岗位体系，解决员工的活力问题；
2、薪酬福利体系，解决员工的动力问题；
3、绩效体系，解决员工的压力问题。
一个好的组织是既有活力，又有动力和压力的组织。原来我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利。目前这个阶段，给员工涨10%的工资，没人会满意；涨20%，也就高兴一周。在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性。所以要把人力资源各板块充分、系统地应用起来。
举个例子，员工入职的第一天，企业给员工讲职业生涯发展通道、晋升管理办法。或者我们告诉员工，在绩效辅导周期内，每个月您的上级会为你进行一次绩效辅导。两种方式，新员工的感受度完全不一样。
应用绩效管理工具，改进员工绩效的提升，这也是对员工的激励。在整个过程中，重点要强调的是组织、薪酬和绩效，三者缺一不可。在很多企业中，原来都是单独做的。
有的企业不关注绩效，有的企业不关注组织，但组织、薪酬、绩效是一个系统性的工程。
将这三个系统串在一起，人才激励体系才能做到位。任职资格体系、晋升体系、核心人才盘点、经验萃取和内部课程开发，都是基于这三个体系而来的。
所以对于人才激励，希望企业有点耐心，补一补管理课程。之前的企业，业务发展太快，管理跟不上，而未来几年，企业都要抓内功，这个内功就是管理。从人力资源管理的角度来看，岗位体系和薪酬绩效体系，恰恰是一个必要的基础条件。