设备管理部门原有部门主管1人，区域主管若干，主管下属维修工、辅助工若干。主要的职责分工及考核方式如下：

同时，上级主管还对下属月度工作态度等非量化考核，按照量化指标与非量化指标分别占有的一定比例，加权得到综合考核分数，部门内部按照分数分配总奖金，而部门总奖金来源于部门考核分数与部门员工工资标准总额。

这种分工模式将成本控制的重心放到了设备部长岗位，维修管理的重心放到区域主管，维修工程师按照区域主管的指令完成工作。

这导致以下问题：

（1）设备成本指标未落实到一线岗位，导致设备维修费用不可控，自制件使用率不高；

（2）设备保养主要由设备操作工人负责，而一线设备管理人员对保养没有责任，虽然有一定的管理权限，但本着“和谐”的目的，对保养的检查在一段时间后就名存实亡了，导致设备损坏可能性增加；

（3）设备维修人员看起来都很忙，但设备损坏对生产的延误还是时有发生，且延误情况越来越多，TPM管理模式流于形式；

（4）因为计划原因导致的工作量不均衡，主管在非量化考核时，兼顾工作态度、工作量等情况，酌情打分，而使得量化指标对绩效考核结果的影响并不大。绩效考核成了形式，“不公平”而且导致内部越来越懈怠，团队士气低迷。

在激励体制推行的过程中，通过对问题的讨论和设备管理工作的分析，按步骤开展了以下工作：

第一步  指标设置与分解

设备管理部门对公司的贡献主要在于：

☑ 成本控制，包括维修费用和因维修导致生产停工损失费用；

☑ 对生产计划的支持；

☑ 对设备技术的支持，提高劳动效率，而设备维修计划完成率指标只是过程指标。

 

因此，设定设备管理部门承担指标主要包括：设备维修费、月度设备完好率、设备维修停工损失及设备改进效益。

各指标说明如下：

第二步  岗位设置

按照上述指标，若要将指标完全落实到具体岗位，岗位业务范围需要包含设备从点检、维修规划、维修实施、保养等各个方面。于是按照区域划分原则，将原有的按车间划分设备细分为按工段划分设备责任区域，每个区域的设备管理由机械、电气各一名维修工程师负责，直接由设备部主管管辖。

 

第三步  定激励方式

原有的部门奖金分配模式将总额限制在了一个范围，总额可以很好的保持在预算范围内。所有项目的奖金都与产生效益直接挂钩，不设置上限。同时设置优秀年度设备管理者奖项，以四个指标年度综合加权得出设备贡献指数为评价标准，获奖者可在福利项目表中选择享受一定价值的福利项目。

 

第四步  流程、权限及相应运行机制调整

（1）重新梳理了TPM流程，明确设备管理人员、车间管理人员、设备操作人员在设备管理、日常保养等方面的职责和流程；

（2）设备区域主管被赋予设备保养检查罚款的权限；对责任区域内设备维修计划的次决定权限（在生产副总要求下，可调整计划，但对调整后的计划同样负责）；

（3）设备部门每周召开计划会，各区域主管编制并汇报设备点检、维修计划，部门主管审核、平衡计划，并在与生产对接后调整计划

 

第五步  数据统计及绩效过程监控

人事部门负责设备部门整体绩效数据的收集统计，设备部门综合管理人员负责各区域绩效数据的收集统计。月度按照原定计划进行奖励。

有关设备改进事项，部门编制计划、预算后申请立项，经总经理审批后在人事部门存档，人事部门跟踪项目进展，并在项目完成后组织验收，组织测算效益，按照预定的奖励措施予以奖励。

​这里需要强调人事部门的主动性。新的奖励制度在推行初期，员工还难以适应，在进行一段时间之后员工感觉到新的激励制度的变化。这样做以后最大的转变就是目标和奖励变得明确之后，对管理的抱怨变少了，更多向管理者提出工作条件上的要求，比如增加权限、协调配合等。

​在自己的责任范围内，主观能动性得到了极大的发挥，多数人能够变被动为主动，常规备件、自制件的使用率大大提高，对自己的专业意见能够坚持，更有担当，也少了相互攀比、抱怨，管理氛围大有改善。虽然对设备管理人员支付的工资更多，但为公司创造了更大的效益，杠杆效用十分明显。