“人力资源部很变态噢，下个季度开始搞什么全员绩效啊考核，每个人要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就3000块，要是一下子扣掉900块，这日子可怎么过啊！”客服小李掰着手指算，人都快崩溃了。

“不是说干得好，绩效考核85分以上还有奖励吗？”客服小张不解地问。

“说的好听，不扣钱就不错了，你还指望给你多发钱。做梦吧。”客服小菜说。

HR遇到这种情况该怎么办？

【辅导】这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思给人说在搞管理，绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度，有的企业还把绩效考核制度像模像样地贴在公司最显眼的地方。而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着这样要扣百分之多少，那样要扣百分之多少，或者这样要扣几十，那样要扣几百。在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。

因为对于员工来说，他们的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱！

我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。所谓绩效管理是怎么一回事，是指绩效管理的运作机理，绩效管理在企业运营管理中和哪些管理活动发生关联，如何关联？企业需要对这个问题有一个清晰和深刻的认识。

1绩效是怎么回事？

要回答这个问题，先要回答绩效是什么？很多人把绩效定义为行为+结果，单从定义上来讲，似乎没有什么问题，但是这个定义并没有表述清楚，哪些行为和哪些结果才算是绩效。

因此导致企业在操作绩效管理体系的时候，经常会犯一个错误，就是把几乎可能想到的东西都列入考核指标，进行考核，希望通过考核改变员工的行为，促进企业提升绩效。于是乎，考勤、行为规范、工作态度、工作纪律等等相干不相干的东西都挤进了绩效考核表，原本就已经十分紧张的版面，被人为地扩大又扩大。

实际上是不是这回事呢？

实际上，绩效并不是这样定义的。这样定义的绩效只能算是一个学术概念，与实际脱节，甚至会误导企业。

所谓绩效就是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果。展开来讲，所谓个人目标和组织目标相一致，首先要明确组织目标有哪些，分别是什么？然后把这些目标分解到部门和个人，与个人的职责相结合，形成部门目标和个人目标。这是其一。其二，个人目标一定要和组织目标相一致，避免出现组织的目标无人承担，个人的目标没有指向的两张皮现象。

正如前文所述，绩效是员工履行职责为组织目标做出贡献的部分。绩效是个人绩效和组织绩效相一致的结果。

所以，当目标分解完成以后，企业需要做对照检查，组织的所有目标是否都已经分解到部门和个人，是否部门和个人的目标都支撑组织目标，如果发现偏差，立刻进行调整。

当个人目标和组织目标一致的时候，员工的潜能被最大化发挥，组织目标被最大化完成。这时候，员工通过努力所产生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果评价代替）就是组织要求的绩效。

所以，绩效是个人目标与组织目标相一致而产生的成绩和效果。搞明白了绩效的定义和来源，再来看企业要做的工作就很清楚了，几个重点步骤不可或缺，第一是梳理公司未来3年的战略定位，明确发展方向；第二是形成公司的战略地图，使年度目标的逻辑关系更加清晰；第三是将部门目标分解到部门和员工。

2绩效计划是怎么回事？

很多人理解所谓绩效计划就是把绩效指标分解到员工，制定完绩效合同就是完成了绩效计划。

这是绩效计划是什么的概念。那么绩效计划到底是怎么回事呢？

所谓绩效计划，实际上重点不在于指标是什么，不在于目标值是多少。而在于如何完成这些指标，该采取哪些行动？该做哪些改变以适应新的目标？现状是什么？现状与目标的差距有多少？如何弥补这些差距？还有哪些外部障碍吗？资源配备需要做哪些补充？目前的人力资源从数量和质量上是否支撑？

经理和员工在绩效计划中把这些东西探讨清楚，比制定关键绩效指标本身重要一百倍。

遗憾的是，经理在制定关键绩效指标的时候，却经常只注重了指标是什么，目标值是多少，怎么扣分和加分，尤其是在目标值的确定上花了太多时间，经理和员工在目标值上讨价还价，把绩效计划做得和菜市场买菜一样。

最终，虽然通过行政（权力压制）手段，经理把目标落下去了，绩效合同也制定了。那么，问一句，下属真的理解那些指标的内涵了吗？降低了目标值，他们就真的知道怎么去完成了吗？作为主管，你在绩效计划这个工作中尽到职责了吗？想想这些问题，再看看自己的做法，就明白绩效计划是怎么回事了。

这个工作可以分为4个步骤进行，第一步明确目标是什么，第二步，明确绩效指标是什么，第三步明确关键绩效指标是什么，第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和具体的工作步骤，经理和员工在绩效管理中该做出哪些改变，并形成双方共识的工作计划。

3员工不愿意接受高目标是怎么回事？

通常，经理在和下属沟通绩效目标的时候，最常见的一个现象就是员工抵制高目标。那么员工为什么不愿意接受高目标？最常见的回答是，员工害怕承担责任，害怕被扣工资。

那么，实际上是不是这样的呢？员工不愿意接受高目标是怎么回事呢？

员工不愿意接受高目标的原因除了上述两点之外，更重要的是他们没有看到目标背后的激励，或者高目标没有配套高激励，所以员工不接受。

这就要求经理明白一个道理，目标一定是和激励相关联的。要想让员工从内心里接受目标，接受挑战，就要配套相应的激励措施，这就涉及到薪酬设计、长期激励设计。要把配套的激励措施和目标放在一起谈，这样员工接受起来目标，就比较容易，也比较容易形成自己激励。

另一个方面，员工不愿意接受高目标，是因为他们没有看到这些目标与他们的关系，说到底就是这些目标不是他们自己的目标，而是经理强加给他们的目标。所以他们不会接受。

那么，这就要求经理要启发引导员工树立完成目标的行动意识，当员工通过经理的启发认识到了目标价值和意义，并形成了自我意识的时候，员工就拥有了自主权，就具备了责任感。这时候员工的接受才是真正的接受，才是有价值的接受。

所以，要想让员工接受一个高目标，除了配套激励机制意外，还要启发他们思考自己该怎么做才能达成，通过他们的嘴说出行动计划。

4绩效管理流于形式是怎么回事？

经常，企业绩效管理体系在执行中慢慢流于形式了，这是怎么回事？

之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有做好，出现关键环节脱节，最后全面崩溃。那么，通常都是哪些环节没有做好呢？

第一个环节是企业一把手，企业一把手忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力。

第二个环节是专业部门，专业部门看企业一把手的脸色行事，而不是看制度行事，企业一把手催得紧，就紧忙乎，企业一把手一眼看不到，就万事大吉。

第三个环节就是各级直线经理，各级直线经理对自身的价值没有清晰的认识，未能认识到所谓经理，其实唯一价值就是帮助员工成长。员工成长了，自己才有业绩，企业考核经理是考核他所带领的部门或团队的业绩；员工成长了，自己才有自己的时间；否则，主管就是德鲁克所谓的“组织的囚徒”，时间永远属于别人，永远都是为员工背猴子；员工成长了，自己才会有提升的机会，否则，你就只能在自己的“一亩三分地”混，无法获得职业晋升，因为你没有培养出能替代你的人。

认识到自己的唯一价值是帮助员工成长，经理做绩效管理才有了动力，否则，都是白费功夫。

5绩效考核是怎么回事？

绩效考核真的就是打分吗？如果只是打分就简单多了，随便一个人都可以给别人打分，不就是在表格上填数字吗？显然不能这样理解。

那么，绩效考核是怎么回事呢？

所谓绩效考核实际上是对双方一个周期内沟通成果的总结。

绩效管理的核心在于沟通，而绩效考核是沟通成果的阶段性回顾。认识到这一点，经理就不会等着考核到来的时候才想起要给员工打分，实际上每一天每一刻经理都在给员工打分，只是这时候的打分不是体现在纸上，而是体现在经理对员工的绩效沟通和反馈中。

给予一个正面的反馈，鼓励员工继续发扬，给予一个负面的反馈，鞭策员工要进行改善，经理在绩效管理当中持续对员工进行正面和负面的反馈。那么，当考核时间到的时候，经理还用打分吗？是不是把双方的沟通成果梳理一下，结果就自然出来了？打了80分，说明双方的沟通还需要加强，说明员工理解经理意图的能力还需要加强，说明经理指导下属的能力还需要加强。

这样来理解绩效考核的，你的做法是不是又不一样了？

鉴于此，著者认为明白绩效管理是什么固然重要，但是搞清楚绩效管理是什么回事，才是各级经理要认真去做的事情！