1.     公司背景介绍

无锡小天鹅股份有限公司的前身是国营无锡陶瓷厂，并于1958年5月成立。1979年8月经无锡市计委批准，无锡陶瓷厂调整产品结构，改产洗衣机，改名为无锡洗衣厂。1986年10月，经无锡市计划委员会锡计综(1986)第189号文批准以无锡洗衣机厂为核心企业，成立了无锡市小天鹅电器工业公司。1993年11月在无锡市小天鹅电器工业公司的基础上，经江苏省经济体制改革委员会苏体改生(1993)253号文批准，以定向募集方式设立了无锡小天鹅股份有限公司。1997年3月18日公司在深交所以上网定价方式向社会公开发行5100万股A股，发行价12.24元/股，形成总股本30425. 32万股。

1990年前，小天鹅公司严重亏损，企业濒临倒闭。但以朱德坤为代表的一批中青年管理者脱颖而出，采取了一系列的措施：引进日本松下先进的洗衣机技术；学习乡镇企业的经营管理等措施，使企业迅速扭转经营局面。小天鹅洗衣机90年荣获了中国洗衣机行业唯一一枚国家优质产品金质奖；并在技术上得到很大突破，于92年通过洗衣机50000次无故障运行；93年又与日本松下进行第二期技术合作，开发出最先进的模糊理论全自动洗衣机； 95 年又一一次性通过ISO 9001等国际、国内质量体系认证，跻身世界级合格供应商行列： 97年又被国家工商局认定为“中国驰名商标”，成为名牌中的佼佼者。从1990年至2000年十年间，公司实现了核裂变式的大发展；洗衣机年产量由4万台增加到160万台；年销售收入从3400万元增长到18.8亿元；年实现利润从82万元增长到近3亿元；企业总资产从2400万元增长到27亿元，其中净资产达21亿元。产品国内市场占有率连续10年保持40%以上。在全国经济运行质量最优企业排序中名列第18位。

目前公司是国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设33个分公司(厂)及7个合资企业，至今已发展成为以生产洗衣机为主，集家电、电子、商贸、金融、房地产、餐饮、信息传播、建筑材料在内的大型企业集团。小天鹅洗衣机还跻身国际市场，畅销南美、北非、东欧、东南亚等各国和地区，公司在印尼和马亚西亚还建立了分厂。除洗衣机以外，公司还分别与德国西门子、日本松下等国际著名跨国集团合资，联合开发生产滚简洗衣机、厨房器具、无氟冰箱、无氟冰箱压缩机等产品。公司计划通过技术、营销、资本、制造、管理、人才、项目等一系列战略的实施，把公司发展成为多元化、现代化、国际化、集团化的家电集团，并努力把小天鹅发展成一个初具影响的国际名牌。

然而曾经在中国的洗衣机市场展翅高飞十几年，连续十年持续盈利小天鹅公司，在2002年却爆出8. 68亿元的巨额亏损，小天鹅面临着重大决择：是变革发展还是被资产重组? 2003年年初，小天鹅公司发布预亏公告后，一改往日提倡的“以洗为主，同心多元化”的说法，并宣称要跳出家电制造。为此，小天鹅制订了新的战略梦想：“要跳出主业，构筑家电、机械、零部件、外贸四大产业板块。”按照小天鹅高层的计划：四大板块2003年销售收入的比例为一家 电板块71%，零部件板块为13%，外贸板块为11%，机械板块为5%。经过十三年的努力，小天鹅已跻身于国内白色家电企业集团行列，家电板块初步形成，电机、微电脑控制板、铸件等零配件生产也初具规模。目前小天鹅每年为压缩机企业提供精密铸件就达2万多吨，小天鹅集团控股开源机床集团，就是要把小天鹅开源集团建成集精密数控机床、专用自动化成套设备和汽车零部件三大产业为-一体的国内自动化机械设备制造中心，实现2005年年销售收入40亿元，利润4亿元的目标，构筑新的机械板块：适应小天鹅国际化的发展需要，小天鹅与新中润强强联合，共同拓展国际市场，构筑外贸新板块，计划在2003年实现出口达2亿美元，预计比2002年翻上四番。可是仅仅半年过后，出人意料的是无锡市国有资产管理委员会于2003年7月31日分别与南京斯威特集团及其旗下的西安通邮科技有限公司、南京口进出口有限公司以及广东斯威特科技有限公司签署协议，将所持有的小天鹅的股份转让给后四者，转让价总计87, 303 万元。斯威特集团及其旗 下的3个公司梦让的是“小天鹅集团有限公司100%的国有股”。2004 年3月，国资委和江苏省政府正式批准斯威特与小天鹅实施重组，斯威特集团及其旗下的西安通邮科技有限公司共获得了小天鹅集团65%的股权，其中西安通邮占股48%，斯威特集团占股17%。至此，小天鹅从一个完全的国有上市公司变为民营控股的企业。小天鹅被资产重组后面临着未知的发展前景。

2.     起步阶段小天鹅的绩效考核与员工激励

1990年前，小天鹅产品严重积压，月资金回笼不足100万元，工厂被逼入困境，连简单再生产也难以为继，原因在于缺乏科学有效的管理。为此，以朱德坤为代表的新的公司经营班子确立了“管理出效”的思想，不断对企业进行改革。

精简机构 将原来23个科室100多人缩减为7个部门50多人，原来一项工作几个人干变为一个人干几项工作。如行政人事部仅5人，他们不仅要做好行政人事方面相关的工作，还要承担公司的党政工团、安全保卫、外事等工作，一个人需担负几项工作，工作处于满负荷状态，人充实了，收入也较以前大大增加了，干劲更足了。通过精简机构，缩减掉的人，除了被强制自然减员的外(快退休的，实行内退)，其余人充实到销售一线，进行与销售有关有业务、售后服务等工作。这种做法大大优化了管理人员的结构，提高了管理人员的工作积极性和热情，工作效率也大大提高了。

严格各项制度 统一着装，全厂禁烟，实行上下班打卡制度，管理人员每天比工人多工作一个半小时，即从早上8:10到晚上5:40(一般员工正常为早上8:30，下午4:40) ，每周除车间工人外全体仅休息一天。这些措施使员工的精神面貌焕然一新。

表率作用 以朱德坤为代表的新的公司经营班子做出了很好的表率作用，他们向全体员工表示企业不扭亏为盈决不回家，就这样以朱德坤为代表的新的公司经营班子卷着铺盖吃住到了厂里，他们每天工作超过十六个小时，白天忙于技术创新、生产制造等方面的问题的解决，晚上与驻外一线销售人员联系，及时了解销售情况并给驻外-“线销售人员以指导。他们的敬业、团结拼搏的精神让公司上上下下感动，也极大地激励大家为企业走出困境而更加努力地工作。

抓管理抓考核 因为考核就是管理，而且是真正的管理。考核的标准是：市场、用户、效益。首先以消费者的需求标准作为企业生产制造、检验产品的唯一标准。公司将原有产品的国标、行标、企业标准重新审定、调整：其次建立“全员经营”的市场观念，企业的生产、技术、财务和人事等部门也都围着市场经营转。正因为这样，公司主动把优秀的有前途的年轻干部推向市场。再次，在技术部门和生产部门设立质量检查处，代表市场和用户对已生产合格入库的产品在出厂前进行抽检，抽检合格率达不到100%的产品不出厂、不发货、不上市，并同时追究造成质量事故的直接生产者的责任。这样不仅能及时地暴露产品质量问题，而且还可以及时地采取措施进行根治，避免了到市场上的影响，并减少了一定的经济损失，

考核还直接与效益挂钩 当月没完成的效益目标要按百分考核标准从职工当月的工资、资金额中扣除。考核中坚持一个标准，凡达不到要求的都要严格按规定处罚，并对领导、党员、干部按从严的原则，对出现工作失误、责任不到位、产量质量指标没有完成的，给予经济处罚。公司还坚持“三考三不”的考核原则，一考当日任务，二考当日责任，三考当日措施。具体是以生产工作日进度为考核重点。坚持当天的任务当天完成。当天的问题当天找出责任人，当天拿出改正措施。做到当天任务不完成下岗，当天出现的问题查不出责任人不下班，当天拿不出处理意见和改正办法不回家。

激励员工激发斗志 公司在对员工进行严格考核的同时，也加大对员工的激励，以提高员工工作的积极性。全自动洗衣机的关键部件是电脑控制器和离合器，小天鹅洗衣机在这两个方面存在问题。如果在这两个方面取得突破，那么产品质量将会大大前进一步。 在当时运营条件还不是很好、效益较差的时候，公司果断选派年富力强、肯吃苦、肯钻研，技术人品过硬的人员前往日本松下学习，这些技术人员倍感自豪，认为自身的压力更大了，不学好、学成对不起公司领导，更对不起全体小天鹅人对自己的期望。到达日本松下洗衣机制造和研发中心后，他们分别到电脑控制器设计室和离合器制造车间学习，他们虚心向松下人请教，认真仔细观摩生产开发的全过程，晚上在一起进行讨论，不懂的明天再去请教或仔细研究，他们的谦虚、努力、敬业也让松下方面敬佩。松下方面评价说，到松下学习学得最认真最好的就是小天鹅人。经过两个月的学习后，他们回到了公司，接着他们马不停蹄地进行电脑控制器的研发和离合器的制造，他们吃住在厂里，经过一个月无数次反复试验研究，终于研制出性能质量都极为稳定的电脑控制器和寿命质量都高于国家标准的离合器。在这个过程中，技术人员的能力得到了提高，经验更加丰富了。

产品质量过关了，关键是怎样将产品销售出去。小天鹅除了提高销售人员的工资和奖金的幅度外，还要让他们安心工作，为此公司工会组织人员，每月挨家挨户走访销售人员的家庭，有什么困难，帮助解决，逢年过节更是上门慰问，这使销售人员安心了，干劲更足了。有位业务人员的妻子要生孩子，他就在南京，尽在咫尺，为了这个月的销售回笼，为了企业，他都没有时间回去看望一下：大部分的销售人员在春节都不回家，还在销售一线努力工作， 就是要在其他厂家人员都休息的时候，抢夺更多的市场份额。像这样感人的事例比比皆是。为此公司的销售业绩直线上升。

企业不断发展，要求人员的素质也要跟得上。由于企业还处在困难阶段，还没有知名度，那时的大中专毕业生都不会到小天鹅来工作，为此公司拿出专项资金鼓励管理、技术、制造等人员继续深造，提高他们的专业技术水平和素质，至今 鼓励管理、技术、制造等人员继续深造，提高他们的专业技术水平和素质， 至今公司的许多高级管理人员和中层管理人员就是那时经过学习脱颖而出的。

由于采取了以上等方面的系列的措施， 使企业迅速扭转经营局面，当年就实现82万元赢利。小天鹅洗衣机也于1990 年荣获了中国洗衣机行业唯一一枚国家优质产品金质奖；并在技术上得到很大突破，于92年通过洗衣机50000 次无故障运行；企业步入了良性循环的发展轨道。

3.     发展、腾飞阶段小天鹅的绩效考核与员工激励

企业实现扭亏为盈，只是企业发展的一个前奏曲。下一步是如何实现长足的发展和实现企业腾飞。为此公司采取了以下几种绩效考核和员工激励的做法：

对于销售人员的考核以销售量、资金回笼率、费用、资金周转天数、市场占有率、服务(特别是投诉率)情况为指标。对于完成任务的给予一定比例的业务提成，数字还是很可观的，而没有完成任务的就拿不到，收入的差距还是很大的，甚至可能在连续几个月完不成指标，就会被免职，所以这些业务人员的干劲还是非常大的。另方面，公司为了提高业务人员的整体素质，同时也是给现有的业务人员更大的工作压力，公司从92年起，开始大批招聘大中专毕业生，其中不乏北大、清华以及复旦等著名高校的高材生。公司将这批人员集中起来，进行封闭式训练，内容包括厂史、现状、发展前景以及洗衣机和市场营销的有关知识等。公司把这批人当作生力军，充实到市场线， 他们文化层次高，思维活跃，年青肯吃苦爱表现，让他们随时替换因业绩不好而下来的业务人员。通过这种方式，不仅形成了你追我赶的工作局面，不仅锻炼了他们的吃苦精神和团队精神等，而且还能发现一批适合于销售的人才， 对于不能适应销售的人员，经过一段时间的锻炼后，充实到公司的技术、制造、管理等各个岗位上去，让他们非常珍惜现有的岗位，小天鹅有今天，来之不易，也激发了他们更好地工作。当然对各营销片区业务进行指标完成情况等方面的考核后，对于几次没有完成任务的给予撤换的业务人员，公司并不是把他们放在一旁，不管不问，而是要他们好好地反思和学习，确有改变和进步，还可以重新上岗，这大大激发了他们不畏挫折，发愤图强的斗志。

技术中心技术人员组成设计室，分成一、二、三室，进行相互间的竞争，究竟哪个设计室能设计出满足市场需求的产品，并以他们的产品在市场上的销售情况作为考核奖励的依据和标准。如某一种机型一年销售20万台，销售收入3亿多元，按一定的比例对开发此机型的设计室进行奖励，并给予他们出国考察学习的机会。而对于生产制造人员，考核他们的是制造费用的控制以及产品质量指标等。公司每年都规定制造费用要比上一年下降10%，其中包括零部件采购、成本控制等方面：产品的合格率达到100%，达不到从长到现场管理者都要进行如罚款等形式的处罚。在能对产品工艺改进和生产过程控制而降低成本的给予物质奖励和表彰。

每天的晨会制度就是一种考核， 每天清晨每个部门站在办公大楼前颂读企业精神：“为国贡献、 团结拼搏、进取敬业、全心服务、文明礼服”，然后轮流由每位科员谈自己的工作，有哪些成绩，有哪些不足，时时督促自己，接受同事的监督，以此来提高效率。同时还实施周工作月工作计划小结制度，每个人详细地列出自己下周或下一个月的工作计划，以及完成本周和上一个月的工作总结，并由分管领导阅读审批，对工作进行监督检查，同时给予员工工作上的指导，使员工高质量地完成工作。每周一早上，由总经理主持召开有全体管理人员参加的布置工作会议，由总经理总结上一周各部门完成工作的情况，对完成好的部门给予表扬，对完成不好的部门进行批评，并对完成不好的具体工作给予指导。同时对下周的重要工作进行安排。这项工作不仅让管理人员参与了解公司各方面的情况，而也学习到了很多管理及其它方面的经验，也凝聚了人心。

经营班子每年元月一日和七月一日，不是举行庆功会，而是举行一天的工作反思会，并请社会各界参加，大家畅所欲言，谈取得的成绩，更主要的是指出差距，如何更好地改进。经营班子的表率作用，大大激励全体员工的斗志。同时，公司为了更好地进行员工激励，选择了有业绩、工作能力强、有培养前途的年轻干部前往美国南加州大学攻读MBA,还送往复旦大学全脱产学习MBA课程，这些人后来大部分都已成为公司核心中高管理层人员，这也大大激发了全体员工，他们更加努力地工作。

为提高公司的专业技术水平，更好地激励专业技术人员创新工作，公司每年都有30批次以上的专业技术、制造等方面的专业技术人员前往日本松下、德国西门子和美国通用等大公司作短期的学习培训和技术交流，以提高他们的技术水平。每年都评选出十名杰出员工，除对他们进行物质奖励外，还大张旗鼓地宣传，并敲锣打鼓把喜报送到杰出员工家里，这大大鼓舞了全体员工争先创优的干劲。

良好的工作气氛，能提高员工的工作效率。公司实行的民主管理就为公司业绩的增长创造了良好的环境。公司每年3月召开职代会，由总经理做全年工作报告，财务做财务报告等，一是让全厂 员工了解公司过去一年工作，二是引导员工积极参与公司的管理。对经营班子去年年的工作进行考核表决， 满意还是不满意，还有什么地方需要改进。职工代表们畅所欲言进行讨论，为公司的发展献言献策。对于重大事项的决策，如投资决策等方面，公司就召开临时职代会进行表决。职代会就曾否决了，上马生物医药工程项目的决策，多数代表还是主张在自己熟悉的家电领域发展。事后证明这次否决是正确的，尽管是与当时的经营班子的意见相左，但还是被采纳了。公司实行的这种民主管理创造了一种更开放、更具参与性的企业文化，鼓舞了士气，凝聚了人心，提高了效率。

由于管理措施得当，再加上有套严格的绩效考核制度和人性化的员工激励手段，小天鹅在短短几年的发展时间内，创造了骄人的业绩：洗衣机年产量由4万台增加到160万台；年销售收入从3400万元增长到18.8亿元；年实现利润从82万元增长到近3亿元；企业总资产从2400万元增长到27亿元，其中净资产达21亿元。产品国内市场占有率连续10年保持40%以上。在全国经济运行质量最优企业排序中名列第18位。

4.     现阶段小天鹅的绩效考核与员工激励

企业的快速发展掩盖了自身的很多薄弱环节。小天鹅于2003年爆出了巨额的亏损，这除了家电行业竞争恶劣、整体利润下滑原因外，最重要是源于其自身决策失误、管理失控等因素。尤其是缺乏有效的考核和员工激励，致使小天鹅在销售、技术、制造和管理上存在许多问题。

销售方面 由于企业形势的发展，公司不再主张以利润或效益作为考核的依据和标准了，而是主张销售回笼，这种考核的变化助长了浮夸、虚假的风气。为了完成任务，实现回笼，获得领导的信任或使领导满意及获得高额奖金，有的片区竟然在无法完成回笼任务时用银行贷款当作销售回笼，更有甚者将洗衣机低于出厂价供给经销商以此来回笼资金，并实现与经销商的双赢，这严重损害了企业的利益，也导致了业务人员私欲膨胀。

为了应付公司领导，有人竟然用假汇票以及用所谓已汇出的汇票传真件当作业务回笼来进行欺骗，造成虚假的高业绩，以获得高额的年终奖金。由于公司主要领导亲自过问销售上的一切工作，以致造成无任何人或部门对弄虚作假的行为进行损发，事不关已，高高挂起。同时，驻外人员也经常绕开销售的各级管理，直接向公司主要领导汇报，以取悦领导，博得领导信任。如根据财务的规定，有些费用属于超出范围或不在预算内的，业务人员在财务主管那里不能报销后，就直接拿到主要领导那里签字，而主要领导也只根据自己对人的喜恶，不是根据规定，就签字了，这造成四财务管理的被动，混乱了管理秩序。弄虚作假的风气形成后，多数人不再努力工作，不再把脑筋动在如何促进销售上，而是动在如何更好地保住位置上，保住了位置就保住了高额回报，弄虚作假总比努力工作容易的多。长此以往，整个销售的业绩考核将不复存在，员工激励也偏离了轨道。销售直线下降，利润也大幅下降。

技术方面 尽管小天鹅曾取得行业至今唯一枚产品金奖，达到5000次无故障运行，但是技术从那以后再也没有取得长足进步，仅靠吃老本，技术也不再针对消费者的需求来进行创新开发，只是在原有基础上把外形做一些变化或是在需要时(如开订货会)，就派出儿批技术人员前往日本购回最新技术样机，分拆模仿。平时无新品开发，没有考核的标准，因为原有的几种机型在市场上凭借创出来的品牌和名气，销售的还不错，技术人员无所事事，躺在原有的成绩上沾沾自喜，尽情享受，忽视对技术的储备，忽视对技术力量的培养。

原先的设计室已不能完全适合需要，公司只对几个设计室负责人进行奖励，这严重挫伤了同一设计室其他技术人员的积极性，设计室负责人多年来没有变化，年轻技术人员很难脱颖而出。年轻技术人员缺乏打破条条框框可以自由组合方式的勇气，公司也不能给他们创造发挥水平的条件。

同时，对技术人员缺乏必要的激励，没有了与国际著名家电制造公司的互访交流，也没有更多地参加行业技术会议及各类学术交流会的机会，更没有了满足自身知识需求的培训等。

制造方面 小天鹅上市后， 经营管理层为了扩大公司规模，要求将年产量从50万台猛增到100万台。为了完成100万台的产量，洗衣机制造工厂两条生产线开足马力，加紧生产，一切以完成产量为目的，已不再完全考虑产品的一次装配合格率，如何进一步加强生产过程的控制以及工艺上如何改进来降低生产成本。到头来，市场洗衣机的返修率大幅提高，生产所需要的零部件的库存进一步增加，占用了大量资金，制造费用也大幅上升。同时，也造成了因为缺乏相应的考核而使员工积极性下降，产品的废品率增加，浪费严重。

制造工厂必须要为市场提供有竞争力的产品，要有竞争力产品必须质优价廉。在小天鹅产品品质出现下降的情况下，生产成本却居高不下，这主要是零部件采购成本偏高的原故。洗衣机三大主要部件电脑控制器、离合器和电机均由公司投资生产，由于这些企业制造成本也偏高，造成这些零部件也远远高于市场价格，没有任何竞争力。为什么不实行招标采购的方式向全社会公开采购呢?原因是这些企业都是经营层的利益共同体参与在其中，还有其他一些零部件外协件均由某主要领导的亲戚制造，质量较差，价格却不低。凡此种种，相关管理人员也就丧失了责任心，产品质量出现了下滑。

造成产品质量有所下降的另外一个原因就是使用外行领导内行，人才出现不合理的使用。公司管理层单纯从提高制造人员文化素质着手，引进了没有任何工厂实际工作经验的高学历人才，大多为在高校从事教学工作的具有博士学位的教师。公司引进他们后，没有按照相应的程序从底层做起或熟悉起来，就将原有的工厂负责人换掉，结果原先井井有条的生产力变得极其混乱，人员也不服其管理。同时造成了士气的低落，原先的工厂负责人仅仅是因为学历低就将其撤换，让人不服气，更谈不上对员工进行有效的激励了。

管理方面 随着小天鹅的不断放大规模， 企业人数也从200多人发展到3000多人，主要领导的管理风格还是没有变化。凡事事必躬亲，事无巨细，样样过问，对副手缺乏相应的分权和授权，致使他们工作不积极主动，主要领导推动一步，他们前进一步，工作效率极其低下，另外，公司安行裁决制，大小事情均由主要领导签字同意方可。这样公司管理人员渐渐形成了只对主要领导负责的局面和习惯，他在与不在公司情况完全不同，他在时大家或确实有工作要做或就是在假装表现给他看，以博得他的好感，在工资资金上会有好的回报；不在时包括从副手到一般管理人员也就不知去向，办公室空空荡荡。公司缺乏必要的行为监督，造成人心涣散，士气低落。

当然，公司也存在这种情况：没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手,而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。另外，公司对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

小天鹅经营规模虽然得到了迅速扩张，但是企业内部机制活力和管理素质却未能及时适应外部市场环境变化的要求。在创业的时候，企业关注的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利于自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理查对比较简单。尤其是在创业初期，人员数量少，组织结构简单，每个员工对企业的贡献大小显而易见，因此对员工的相对价值的评价说不需非常复杂的手段，此时的考核、奖惩和员工激励的权力主要是牢牢地掌握在管理者手中。当企业进一步发展时，员工人数不断增多，组织结构不断壮大，企业经营者无法再去认识每一个员工，更不可能去清晰评价每个员工对企业的相对价值，经营者再也不能根据自己的判断去进行考核、奖惩和员工激励了，这就需要将他手中权力转移出来，转移到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什么代表经营者的意志来判断每个人的价值大小呢?这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权威来取代原有经营者个人权威，使企业从创业初期的人治逐渐趋向法制。因此，绩效考核实施的最佳时期应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段，并且其实施的成功与否，能否有效地激励员工将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展。