[案例] 我公司员工工资分为两部分，分别是固定工资和绩效工资，业务岗的比例大致为6: 4，职能岗的比例大致为8: 2，每个月要部门经理要对下属进行考核。但考核要素不知道是怎么来做。 目前我采取的方法是个人做月度总结及计划，由部门经理对此进行评定，然后根据以下考核项目进行打分：如违章守纪，工作数量、效率、质量、沟通能力，积极性、责任感等考核项目进行评分。但由于此评分项目太主观性，大家的得分非常低，原制定的70%的人员要拿到100%的绩效工资的比例，现在却拿不到。我该怎么做这个绩效考核的标准呢？ [解析] 建议先将绩效考核与绩效评估区分清楚，将业绩量化指标与行为能力指标混杂在一起设计操作，好比冰淇淋炖五花肉，难看又难吃，属于典型的为了考核而考核，胡乱搭配考核。 其次，比如职能岗位固定工资和绩效工资岗的比例大致为8: 2，明显驱动力不足，薪酬绩效的设计中，解决“员工为谁而做、做好了能得到什么激励”比“如何令员工做好”更有价值。 最后，绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、 MBO、 BSC、 RAG、 EVA等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。 如果企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核，评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单模式很难持续。 经过一段时间，你会发现实现传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？ 1、 先天脑瘫，后天再努力也白搭； 2、 激励无效，钱多也不用到刀刃上； 3、 从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来美好，却可能越绕越远； 4、 回到原点，转了一圈，发现做与不做差不多。 绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。